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招商策划10大关键细节

万达、华润、保利是如何考核商业地产的？

一、保利:招商考核（时间、成本、质重）

招商阶段以确保按时.保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用 控制三大类指标。

L招商完成时间

标杆房企常用的考核方式可分为两种：

一种是直接考核重庶的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考

核招商签约率等f这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如

下：

招商签约率二已签约面积/计划招商面积X100% （通常根据面积计算）

商家入驻率二实际入驻商家数量/计划入驻商家数量X100% （通常根据数量计算）

保利商业招商相关考核指标

另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包f例如华润考核关键节点计划的完成率。其中f

华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店，规定招商节点完成标准为：主力

店招商完成100% ,非主力店捋商完成50%。箒用计算公式如下：

关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数重x 100%

?招商费用控制

对于招商而言,费用是仅次于时间的第二大关健约束条件,这类指标中通常采用的有招商费用控制率、

租户变更成本比例等。常用计算公式如下：

招商费用控制二实际发生/费用预算xlOO%

租户变更成本比率二租户变更带来的成本/设计变更总成本额x 100%

?品牌落位质量

该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看,多将进驻商家品牌质量纳为招商

部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场走位。例如f万达广场要求在餐饮招商时,

必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。

常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的

确主f就需要企业提前做好基砒工作,建立目标品牌数据库。

二、万达：营运考核（经营业纟责、珞值能力、满意度）

营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重庶考核经营业纟気 商铺瑁值能力、客户满意度三类指标。

以万达为例r其商业营运相关考核指标如下图所示:

L商场经营业纟责

箒用的商场经营业纟责指标包括出租率、掉铺率.租金收缴率、客流重等指标。

出租率是核标，据说王健林昔内部要求出租率90%都算失败.箒用计算公式为：

出租率二已出租面积/总出租面积xlOO% （通常根据面积计算）

掉铺率二商户退出经营面积/总出租面积xlOO% （通常根据面积计算）

万达等标杆企业重庶考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98% ,如果小于97%,本项绫效考核得分

为0分.箒用计算公式为：

租金收缴率二实际收缴租金总额/应收缴租金总额xlOO% （通箒根据金额计算）

而客流重的计算方式可以夢照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核?以大型隼中商业为例,2013

年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流5.2万人次，而北京朝阳大悦城这T据达到5.7万

人次?

2 ?商铺壇值能力

该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式f考核商业环墳、工程环境、物业环墳

等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式f如商铺租金堵长率、租户营业额壻值率、运营分析

能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理,充分利用租户、推广、商场会员

等各方可用资源f提升商场和商铺竟争优势。例如，强化对商铺日箒经营情况系统的研究分析、全力做好

租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议等.

箒用计算公式如下：

商铺租金堵长率二本期租金/上期租金X100%（通常根据同环比两种方式计算）

租户营业额堵长率二本期营业额/上期营业额xioo%（通箒根据同比^环比两种方式计算）

运营分析能力的考核相对走性,例如涉及商家经营业绫分析、消费者结构分析、运营模式分忻等，可

以每季度出具分析报青，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销害业纟责的敏感度，提

高管理价值。

3 ?客户满意度

商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住

宅地产中常用的方法之一,也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的

内涵。

^资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运莒管理、物业管理、售后服务

的满意程度。例如关于招商满意度指标的调直等。

经营租户满意度。衡重运营管理能否满足商户的需求及提升销售业续f例如针对某项特走推广活动

效果的租户满意度调直等。

商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指

标.

为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调宜的方式获取满意度反馈数据。

三、华润：企划考核（费用、计划、效果）

企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。

以华润为例f其商业推广相关考核指标如下图所示:

?推广费用

箒用计算公式如下：推广费用率二实际推广费用/预算推广费用X100%

2.BT计划

关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关健事项节点。例

如,招商手册完成时间、推广方宰完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点

打包考核计划完成率。常用计算公式如下：

商业推广计划主成率=已完成关键节点数量/总关键节点数重x 100%

3 ?推广效果

推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调重的方法来统计，但该项 指标通常评价难度较大.

小结

上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的纟责效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指 标趣多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点谨循三大原则：第一，权责利对等原则，根 据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则f考阂旨标和权重设计一走要明确阶段性的

工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则,特别是刚涉足商业地产的企业,建议结合 标杆企业经验建立考阂旨标库。

万达、华润、保利是如何考核商业地产的？

来源：赛晋研究院 时间：2015-10-29作者：李春壳

一、保利:招商考核（时间、成本、质重）

招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用

控制三大类指标。

L招商完成时间

标杆房企第用的考核方式可分为两种：

一种是直接考核重庶的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考

核招商签约率等,这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如

下：

招商签约率二已签约面积/计划招商面积X100% （通常根据面积计算）

商冢入驻率二实际入驻商家数重/计划入驻商家数量X100% （通常根据数量计算）

保利商业招商相关考核指标

另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包,例如华润考核关健节点计划的完成率。其中，

华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店，规定招商节点完成标准为：主力

店招商完成100% ,非主力店招商主成50%。常用计算公式如下：

关键节点计划主成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量x 100%

?招商费用控制

对于招商而言,费用是仅次于时间的第二大关键约束条件,这类指标中通常采用的有招商费用控制率、

租户变更成本比例等。常用计算公式如下：

招商费用控制二实际发生/费用预算xlOO%

租户变更成本比率二租户变更带来的成本/设计变更总成本额x 100%

?品牌落位质量

该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看,多将进驻商家品牌质重纳为招商

部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位.例如f万达广场要求在餐饮招商时,

必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。

箒用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的 确定f就需要企业提前做好基砒工作,建立目标品牌数据库。

万达：营运考核（经营业纟责、堵值能力、満意度）

营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业纟気 商铺壻值能力、客户满意度三类指标。

以万达为例f其商业营运相关考核指标如下图所示:

L商场经营业纟责

第用的商场经营业纟责指标包括出租率、掉铺率.租金收缴率、客流量等指标。

出租率是核心指标，据说王健林昔内部要求出租率90%都算失败.箒用计算公式为：

出租率二已出租面积/总出租面积xlOO% （通箒根据面积计算）

掉铺率二商户退出经营面积/总出租面积xlOO% （通常根据面积计算）

万达等标杆企业重庶考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98% ,如果小于97%,本项绫效考核得分 为0分?箒用计算公式为：

租金收缴率二实际收缴租金总额/应收缴租金总额X100% （通第根据金额计算）

而客流重的计算方式可以夢照标杆房企的数据，设走客流基准值进行考核?以大型隼中商业为例,2013

年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流5.2万人次，而北京朝阳大悦城这T据达到5.7万

人次?

2 ?商铺墙值能力

该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式f考核商业环墳、工程环境、物业环墳

等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式,如商铺租金堵长率、租户营业额瑁值率、运营分析

能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理f充分利用租户、推广、商场会员

等各方可用资源f提升商场和商铺竟争优势。例如，强化对商铺日箒经营情况系统的研究分析、全力做好

租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议等。

箒用计算公式如下：

商铺租金增长率二本期租金/上期租金"00% （通常根据同t匕和环比两种方式计算）

租户营业额堵长率二本期营业额/上期营业额xlOO% （通箒根据同比^环比两种方式计算）

运营分析能力的考核相对走性,例如涉及商家经营业绫分析、消费者结构分析、运营模式分析等,可

以每季度出具分析报青，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业纟责的敏感度，提

高管理价值。

3 ?客户满意度

商业地产的客户至少包括三类:投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住

宅地产中常用的方法之一,也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的

内酒.

^资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运莒管理、物业管理、售后服务

的满意程度。例如关于招商满意度指标的调直等。

经营租户满意度。衡重运营管理能否满足商户的需求及提升销售业续f例如针对某项特走推广活动

效果的租户满意度调直等。

商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指

标.

为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调宜的方式获取满意度反馈数据。

三、华润：企划考核（费用、计划、效果）

企划推广阶段重庶考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。

以华润为例r其商业推广相关考核指标如下图所示:

1?推广费用

箒用计算公式如下：推广费用率二实际推广费用/预算推广费用X100%

2.BT计划

关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例

如,招商手册完成时间、推广方宰完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点

打包考核计划完成率。常用计算公式如下：

商业推广计划主成率=已完成关键节点数量/总关键节点数重x 100%

3推广效果

推广效果通第可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调重的方法来统计，但该项 指标通常评价难度较大.

小结

上文列举了一系列关于商业地产几个核职能的纟责效考核指标，但是如果应用到某具体企业,并非指 标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的缰，建议重府谨循三大原则：第一，权责利对等原则，根 据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二,重点突出原则,考核指标和权重设计七要明确阶段性的 工作重点,均等则意味若方向模糊；第三,夢照行业规律原则,特别是刚涉足商业地产的企业,建议结合 标杆企业经验建立考核指标库.

第一计：梳理招薛总体思路，10项工作逐步推进

第二计：控制招薛节奏，落实洽谈、进驻和开业筹备事项

第一阶段：社区商业（专题阅读）gw（专题阅读）准备"粮草先行"

招商资料整理：商铺分割确走及面积测算;制作招商简介及相关宣传资料,包括DM 折页、网站、三维DVD招商租赁合同范本、租赁申请表、登记表、意向书等相关文本制 作。

客户分类：主力及次主力客户分类并筛选;中小型客户进行商铺落位;目标客户资料收 集及初步联系。

现场工作场地布置：招商处位置确走;招商处各相应办公用品设置及开通（电话、电脑、 克带、桌椅等）;招商引导标识制作及摆放区域确走;招商人员培训并合格。

媒体推广支出预算:媒体推广时间计划;费用支出预算。

主力和次主力商户招商：侧重大型客户的招商工作，主力商户先行洽谈,并尽快签订 意向，以扩大整体项目的对外知名度，并达到推广宣传的效果，形成业内良好的招商口碑, 更有利于带动项目整体招商，促迸招商进程。

第二阶段：利用主力店效益吸弓I中小型商户

1、 在主力商户及次主力商户确定进驻意向或签订合同之后，通过主力及次主力商户 的品牌号召力及市场影响力，进行全面招商;同时,中小型商户单元面积相对较小,承租能 力相对较高,故中小型商户的出租将提高整个项目的租金水平。

2、 在主力商户签订意向书的同时,寻找并联系符合项目档次走位且具有一走品质的 中小型商户,进行项目初步接洽并筛选；

3、 在对中小型商户中的意向客户逬行筛选之后,依托主力商户的签约逬展，推动中 小型商户的洽谈速度,签订意向书并收取订金；

4、 与中小型商户洽谈并签署正式意向书及租赁合同;同时，主力商户进场装修，为其 预留足够的装修周期；

5、 中小型商户逬场装修，物业移交。

第三阶段：开业筹备，配合推广怒刷关注度

由于经历了前期一系列的招商过程，主力客户的引进、次主力客户的快速消化及中小 商户的大呈进驻,将为项目的试营业奠走良好的基础。在部分中小商户进行装修收尾的同 时，即应逬行开业前的筹备工作，此阶段可以在媒体上逬行开业的宣传推广，并配合相关 活动，增加市场的关注度。

1、 商户：内部装饰、设备及相关用品的进场；

2、 媒体宣传，引起一走的市场期待,软装饰的准备,营造开业时良好氛围；

3、 试营业开业活动,邀请相关领导、商户代表以及行业内的相关人士共同参与；

4、 个别尚未签约的小型客户可同整体项目试营业同时进行,从而进一步提升项目的 出租率。

第三计:社区商业业态餐饮为大，保留升级空间

1、 重点业态：零售类（超市、服装）;餐饮类;专项服务类（儿童教育配套）。

2、 必备业态：零售类（超市、便利店、礼品店、五金家电床上用品、窗帘）;餐饮类廡 楼）;专项服务类（邮局、教育配套）;居家类（理发、美容、干洗）;休闲类（健身）;便民服勢类、生 活配套类。

3、 升级业态:与区域成熟度、周边消费人群结构变化、市场需求变化而相应调整， 涉及休闲类（电影院、KTV）;零售（酒类）。

4、成熟社区商业的各业态结构比例：餐饮业态占40% ,休闲服勢业态占20% ,居家 服务占20% ,零售业态占10% ,专项服务占10%。

5、关注重要节点资源。核心地段一走是不能销售的,控制主要的交通动线以及影响 比较大的位置,只销售位置不好、位于边角的地方注力店要自持;分区域、分楼层招商。

第四计：实战需做到差异化，重点发挥品牌效应

1、 采用差异化手法，避免同业竞争

应采用"差别租赁",避免同业竞争,才有可能避免收益下降。

2、 "放水养鱼"法

市场培育即放水养鱼，就是以合适的租金吸引目标商家入场,经过一走的培育期后， 商业氛围成熟，业绩增长,租金上升,物业升值，实现多赢格局。

有了这样的"池塘"，就可以根据业主的消费能力与消费特点，逬行走点、走向招商, 确走同类业态原则上只允许2-3家，从而避免恶性竞争,并对经营者的品牌、商铺装修风 格有一走要求。

同时为保证这F划的实现,对于年度优质商家,可按合同返利商铺总价的4%作为 奖金，按60万-100万元/间左右计算，优质商家的投资者将获得2.4万-4万元的奖励。

3、关注"主力店"和"品牌店"效应

对于大型社区商业，尤其是特色商业街来说，"主力店〃和〃品牌店〃效应明显。品

牌店是否进入社区是投资者很重要的参考因素：一是品牌客户对商铺的选择有严格的商圈 评估标准和计算方法;二是知名的品牌客户其本身就具备聚客能力，会影响商圈的形成，加 快社区商业的招商进程。

第一节商业地产经营模式

商业地产经营模式

1.1大型：如Mall全称ShoppingMall ,音译"摩尔"或"销品贸"，意为大型购物中心，屋 于一种新型的复合型商业业态。摩尔（购物中心）特指规模巨大,集购物、休闲、娱乐、饮食等于 —休，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。具有如下两个特征:

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