组织结构重要性x 调整组织架构的意义

第 一 讲 组 织 结 构 的 重 要 性

人力 源管理是一 非常核心的管理 程， 也是一个知 体系。

　在整个人力 源管理体系里存在 区，例如， 人力 源管理只是人力 源部的事。人力 源管理的第一主管首先 是老 ，主

角是公司所有的干部，人力 源部所起的作用是 演加跑 套的作用。

◆ 演的作用

安排整个公司人力 源管理的 怎么唱，即人力 源部安排老 做什么，各个部 做什么， 工做什么，什么 候做 位分析，什么 候做 效考核，怎 定 效指 ， 用什么 的模板，什么 的方法，怎 改 ，怎 推

◆ 跑 套的作用

收集 各种信息，提供服 ，提供

岗位分析组织结构优化的作用

位分析 构 化是其他管理的基 。

德 克 ：无 我 的是企 、政府或者是非盈利 ，包括医院和学校， 管理适当的定

只能有一种，就是 人力 源充分 生 力的作用。

句 的背后含 是管理在某种意 上等于人力 源管理， 与人 的 体会是一致的，

人 得 的就是 人的管理。 在整个人力 源管理体系中， 位分析 化、 构

的 定以及 位 明 是核心，其他都是 着此来做的，例如，招聘、培 体系、 效考核、薪酬

等。如果没有 个基 ， 就不确定，就没人 准 行考核了。

【案例】



常

架构好比自然界的金 石和石墨， 金 石非常 ，因 它的内部 构是相互藕合，相互支持， 共 一体的，

而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能 得 有力，是因 元素之 的相互作用。同 是碳分子，石墨就完全不一 ，非常 ， 也是 成 构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作 不清，只是 一个大框框，没有具体 化成切 可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可 行的、 有力的流程。而没有流程的 ，事情做起来比 。

【案例】

可 宝 子有限公司是一家行 先企 ， 公司成立 10 年了，在公司迅速 展的同 ， 管理瓶 也越来越突

出。特 是最近 生的一些事情， 李 感到如果不花大力气从根本上解决，可能会 生更大 ， 来更多 失。

例如，一位重要客 的 无法按 交 ， 致 商索 。

　售部 是生 部的 任，是他 的生 划性不 ，生 安排不当，生 效率低下造成的；生 部 主要是采 部 的 任，因 交不了 的直接原因是 料不 ， 致无法生；采 部 抱怨 售部 ， 他 太急，元器件供 商根本没有 法供 ，并且 售部 常修改 ，打乱了他 的采 划，造成退 ，甚至死 ， 致生 部 工作不便。

您 可 宝公司有什么 ？部 之 相互抱怨 明了什么？ 点 ： 致可 宝公司 生 的原因是：一方面是 气不好，推卸 任，另一方面是各部 的 界划分限不清， 任不明。

的 似曾相 ，很多企 都有，但表 形式不太一 ， 就是低效率。

售部是管 售的，研 部是管研 的，生 部是管生 的， 部是管 的， 部是管 的，可是具体的 ，不同的公司是不一 的，同一个公司不同 期也是不一 的，要清晰地划定各个 位各个部 的 任。

上述案例中是 构中内部 出了 ， 包括整个 架构的 以及 位的 ，以及流程 。

【案例】

客 打 来一个 价 ，怎 来 理 个 本身就有一个流程：如先 客 介 情况，再 客 的情况，然后把公司的情况、 品的情况介 一下，接着把 些内容 成一个 ， 下一个部 就是流程。

流程是把每一个 位的 串起来的一条 。 没有流程， 流程不 或混乱等 都是企 解

决的基 性工作。不愿意深入去做，找 、 招、照抄知名企 ，如果是 种浮躁的状 ，永

都做不好管理。只有踏踏 把基 的工作做好， 架构 化好，流程造好， 位 明确好，人

的培 、 、淘汰、考核，才可以不断 步。 作 上司，要把很多 用在制定、 化流

程和 范上，使其 得 、有效。即不断地把意外事件 成常 事件，再 成流程。所以，流程是串起所有 位和部 之 任的一条 ，没有 条 就没有管理。而制定、 化流程和 范上，需要做好以下工作：

◆ 制度建；

◆ 建；

◆ 文化建 。

第二讲 透视组织结构（上）

组织结构的定义

于同 的一群人， 用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指 方式、不同的 、不同的流程， 果是完全不一 的。

　就是 构的力量。

◆ 的力量是通 管理串起来的，通 架构、流程、 任串起来的。

◆ 构的本 是 工之 的关系、 位之 的关系、 构中各构成要素 的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部 与 能，但 体上可以 典型的三 。

直 能 构

图 1-1 直线职能结构图

【 解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直 是指各部 的 或者 理 直接向 理 告工作。 理直接 采 理、 售 理、

研 理，他 之 是一种直接的上下 管理关系。研 部 、 售部 、生 部 是 能部 。

能部 就是承担了一定 的部 ， 部 人就 部分 向 理 ， 整个公司承担相关

的 。

采用直 能 构后，所有部 都是 能部 ，被法人授予了相 的 能。在中国 有 90％以

上的企 采用 种 构。

矩 式 构

图 1-2 矩阵式结构图示

有些企 有工程一部、工程二部，楼 一部、楼 二部同 也有 售部、市 部、采 部、工程部、 部、 划部，也就是 很多企 上采用了另外一种模式，就是所有的 采用了若干个 目的形式，但是每一个 目的人 来自于各个 能部 。

尽管比直 能式 构用的 率和 合少了很多，矩 式 构也是常 的 构之一。

事 部 构

图 1-3 事业部结构图

例如，把公司分成武 事 部、成都事 部、西安事 部、沈阳事 部、上海事 部、深圳事 部，但如果没有独立核算，就不叫事 部制。事 部 构有很多表 形式，比如 机事 部、手机事 部、 事 部、白色家 事 部、 件事 部， 有其他事 部， 几种情况就是根据不同的 成一个个事 部。

表 1-1 事业部式组织结构特征

适用条件

环境 中度到高度的不确定性，不断变化

规模 大型

战略目标 外部有效性，适应环境、满足顾客

组织特征

经营目标 重视产品线

计划和预算 基本成本和收益的利润中心

正式权力 事业部经理

优点

缺点

1.

适应不确定、高度变化的环境

1.

失去了职能部门内部的规模经济

2.

使各分部适应不同的产品、 地区和顾客

2.

事业部间缺乏协调

3.

跨职能的高度协调

3.

不利于各职能技术的深度挖掘和提

4.

在产品较多的大公司效果最优

高

5.

决策分权

4.

产品线之间的整合与标准化变得困

难

实际结构与典型结构

直 能式 构、矩 式 构、事 部 构是 中比 典型的 构，事 上企 可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个 构混合起来。例如，研 部 用的是矩 构，同 研 中心里面根据 目的不同又有不同的 能部；企 本来是直 能式 构，后来成立了一个培 事 部，又成立一个房地 事 部等。

公司的 构是多元化的，也是 展的 化的。

　 构一定是根据公司的 需要、根据 略 展需要而定的。

图 1-4 组织结构图

【 解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

本企 的 构 行 ， 或者是本 构 行改造 ， 必 首先考 什么 的 构。

即要考 以下 ：

◆ 企 什么要 直 能式 构？

◆ 立哪些部 ？

◆ 每一个部 又包含了什么 位？

◆ 确定各个 位的 任 、 限和利益是什么？

◆ 各个 位之 的 向关系是什么？横向关系是什么？

横向的关系靠什么来 作？流程、 位之 必 要靠流程串起来，流程靠 体 。中国 在最需要的就是 有力的流程，即 有力的 ， 有力的指 ，所有的一切 、任 、效率，都是通 有力的流程体 出来的，考核也是通 流程的各个点流入流出情况 行量化 估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、 ， 如此 ，最后都要 成公司的制度，企 制度的建立要成 一个系 。系 的 向就是文化，就是价 。

◆ 如果把安全作 第一追求，在 构上就 考 到， 立安全管理部 ，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理 ；

◆ 如果是保 行 ，因 面 着快速占 市 的 力，行 出 了一些混乱，所以必 要抓 展，抓 范化；

◆ 如果是文化 ，就是抓眼球 ，把人 的注意力吸引 来；

在 的 候、流程 的 候，也必 考 到要有一个 的指 思想， 就是所 的企 文化价 。

【自 1— 1】

典型的组织结构有哪几种？

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参考答案 1－ 1

【自 1— 2】

组织结构定义哪三方面的关系？

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参考答案 1－ 2

第三讲 透视组织结构（中）

不同的行 有不同的价 ，比 复 。既然复 就一定会出 ，不断 化也一定会出 。企 在 架构上，最常 的 是什么，要如何 化 构，怎么解决 些 ，有哪些最主要的原 。

　些都是需要重点考 的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图 2-1 某公司组织结构图

在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？

◆ 几个委员会的设定问题

顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆ 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属

如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。

　实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾， 但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

◆ 研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该

怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作， 建议它应该下移到与软件开发室、 电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具

体的情况更精通？开发部经理， 所以可能会把开发部经理留下来。

　如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术

副总。

◆ 副总和老总的问题

在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌

控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。

　如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

◆ 常务副总及其下属的问题

常务副总下面有营销部、 市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常

务副总下面就剩下营销部和市场部， 有时总经理还有可能直接兼任营销总监， 或者是请一个销售经理。

小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

◆ 生产副总的管辖区内问题

生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区

或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

质量保证中心移过去之后， 生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系， 两个岗位职能可

以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留

生产部的经理。

◆ 采购放到生产部下面是不合适的

因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业

的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总） ，做官的人少了，做事的人

就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。

◆ 管理者代表和 ISO9000 办公室需要调整

ISO9000 是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门

有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示 ISO9000 认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

优化后的结果如下图 2-2 所示：

图 2-2 优化后的结果

优化的结果是：

◆ 总经理下面只有一个技术副总经理；

◆ 技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室； ◆ 采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、

财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

◆ 管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

第四讲 透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则

◆ 企业的目标变化需要组织结构做调整；

◆ 组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则

◆ 不同的业务组织架构不一样；

◆ 同一种业务不同发展时期的结构不一样；

◆ 同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

责权利对等原则

责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则

统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

动态优化原则

动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务

模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年

的时间，然后进行改进。

分工明确原则

◆ 岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；

◆ 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方；

◆ 有空缺的地方坚持通力协作的原则。

控制与授权适度的原则

一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

反对只看结果， 不看过程的做法。

　任何一个大的结果， 都要分成若干个小的阶段， 靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检 2— 1】

本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？

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见参考答案 2－ 1

【自检 2— 2】

组织设计的八大原则是什么？

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见参考答案 2－ 2

第五讲 企业直线职能式结构的选择

现实中，大概有 90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

直线职能式结构的特点

优点

1. 简单

例如，人力资源部、 财务部、行政部、 技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，

部门内部的技能比较简单。

　也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作， 内容单一， 技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用

考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

高度集权，制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆ 强有力的掌控；

◆ 强有力的文化；

这两个因素是相辅相成的。

　 掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的

每个人内心深处共同认同的文化特征。

其他各种结构的基础

在中国直线职能结构的企业尤其多， 这与许多公司生产的过程有相当的联系， 发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的

控制需求和老百姓下意识的心态。

　这种组织结构适合于品种数量相对比较少， 但每一个单一品种数量很大的企业。

【案例】

多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。

应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。

缺点

任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？

比较僵化，反映慢，不利于创新

【案例】

有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向

部长反映。 生产部一共有五个部， 生产一部的部长得到这样的培训需求的时候， 层层签字后， 他把这个信息传递

给人力资源行政部部长， 人力资源行政部部长又把信息发给培训科长， 培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所

以了。

点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。

部门之间的沟通会比较困难

各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。

所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。

高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？

【案例】

某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个

特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累” ，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。

有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。

克服缺点的措施

如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施：

◆ 扁平化，减少层次，扩大管理范围；

◆ 强化流程驱动，弱化职权。

强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。

那么，怎样突破这个障碍呢？

◆ 一方面要强化执行；

◆ 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。

直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。

表 3-1 职能式组织结构特征职能式适用条件

环境

不确定性低，稳定

规模

小型到中型

战略目标

内部效率，技术的质量

职能式组织特征

经营目标

重视职能目标

计划和预算

基于成本的预算，统计报告

正式权力

职能经理

优点

缺点

1. 鼓励部门内规模经济

1. 对外界环境变化反应较慢

2. 促进深层次技能提高

2. 可能引起高层决策堆积、超负荷

3. 促进组织实现职能目标

3. 部门间缺少横向协调

4. 在小型到中型规模下效果最优

4. 缺乏创新

5. 只有一种或少数几种产品时效果最优

5. 对组织目标的认识有限

第六讲 矩阵式结构与事业部式结构

矩阵式结构的特点

矩阵式结构有若干个经理部或项目部， 项目 A、项目 B、项目 C、项目



D，然后有若干个职能部门，

策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。

优点

矩阵式结构适合于多个项目并存。

同时应付多个项目

既然有项目 A、项目 B、项目 C、项目 D，也可以有项目 E、项目 F、项目 G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。

利于创意

任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人

的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主

意，更多的创意，更多的方案。

3. 创造更多成长机会

这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，



也同时提供了发现人才的机会，



有利

于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。

4. 组织相对比较灵活

矩阵式结构的项目组织可多可少， 职能部门也是可多可少， 可以比较灵活地应付各种各样的情况。例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种

各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。

实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。

缺点

矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。

容易引起混乱

如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能

是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。

项目少时人员闲置

矩阵式结构可以同时应付

10 个项目，如果项目变少时，例如由

10 个变成只 3 个项目时，人员会

闲置。

可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一

个项目的工作。

表 3-2

矩阵式组织结构特征

适用条件

环境

高度不确定性

规模

中等、几条产品线

战略目标

二元化—产品创新与积累技术专长

组织特征

经营目标

产品与职能目标同等重要

计划和预算

二元体系—基于职能或产品线

正式权力

职能经理与产品经理的合作

优点

缺点

1.

通过满足环境的二元需要实现协调

1. 接受双重主管的员工感到迷惑

2.

跨产品人力资源灵活共享

2. 意味着参与者需要良好的人际交往技

3.

适应不稳定环境下的复杂决策和频繁

能以及专门的培训

变化

3. 时间消耗多、参加频繁的会议以及冲

4.

提供职能和产品技术发展的机会

突解决研讨会

5.

在拥有多重产品的中等组织中最佳

4. 需要承受来自环境和维持权力平衡的

双重压力

事业部制的特点

事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。

从其自身来看，事业部制有以下几大特征：

◆ 独立核算，这是一个必要条件；

◆ 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏” ；

◆ 自主经营，自己内部来决定怎么运营；

◆ 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。

有时尽管是类似业务， 但是规模发展到很大时， 也可以考虑用事业部制， 因为内部还有细微差别。【案例】

联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。

优点

每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的 SBU（战略事业单位） ，它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有

独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。

总的来说，事业部制结构的优点如下：

◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果；

◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；

◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才；

◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。

那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：

◆ 当企业规模比较大的时候；

◆ 当企业需要多元化扩张的时候；

◆ 当企业有很多个不同区域的时候；

◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。

缺点

关系处理不好会引发集体跳槽

因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主

经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。

信息不对称

事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。

使用事业部制的五大原则

事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。

使用事业部制的五大原则如下：

◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理；

◆ 要分散经营；

◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业；

◆ 业务经营上，给予充分的自主权；

◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。

【自检 3— 1】

简述矩阵式结构的优缺点。

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见参考答案 3－ 1

【自检 3— 2】

建立事业部制的五大原则是什么？

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见参考答案 3－ 2

第七讲 岗位分析概述

组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。

　组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。

为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。

岗位分析与人力资源管理体系

在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。

战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。

组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。

岗位说明书是人力资源模块的基础

招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。

岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。

岗位分析的目的

做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？

做岗位分析，就是反省每一个岗位

即从老总、 各个部门经理一直到下面每一个岗位， 所做的工作都是要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。

让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么

进行岗位分析，还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什

么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。

做岗位分析的时候， 绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、 工作条件以及入职要求描述出来， 而是应该根据战略需求、 战略目标和战略任务， 看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。

什么是岗位分析

岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。

岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。

岗位分析到底侧重于哪些主要的信息

岗位分析侧重的主要信息如下：

◆ 工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。

◆ 岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出

来。

◆ 对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。什么情况下做岗位分析

◆ 招聘的时候；

◆ 机构调整的时候；

◆ 新设岗位的时候；

◆ 新业务发展的时候；

◆ 流程再造之前或者再造过程中；

◆ 发现有问题的时候，等等。

一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。

实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。

谁来做岗位分析

做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行：

◆ 实际承担这个岗位的工作人员

岗位承担者主要了解本岗位的具体任务和职责，怎么去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。

◆ 岗位的直接主管

直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。

◆ 人力资源管理专家。

人力资源部的人应该成为人力资源专家， 分别起指导其他部门， 组织培训， 提供工具， 提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供帮助。

第八讲 岗位说明书范例分析 （上）

案例：如何制作岗位说明书（上）

【案例】

以下是一份岗位说明书的模板，可以用来培训企业管理者。

某公司销售工程师职务说明书

一、基本资料



资料编号：



003

1、职务名称：销售工程师



2、直接上级：客户总



3、所属部门：客户中心

监

4、工资等级：

7、辖员人数：



B 职系四等



5、工资水平：

8、定员人数：



1 人



6、分析日期： 2004.4

9、工作性质：业务人员

10、分析人员：



11、批准人：

二、工作内容

1、工作概要

负责本公司产品的销售

2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗）

编号 工作内容及职责 权限 耗时（ %）

与市场部共同组织本公司产品市场策划。

协助

2 开发有本公司产品需求的用户： 电话联系、 演示、安

负责

装试用软件。

对有本公司产品需求的用户进行跟踪。

负责

做好工作日记和客户档案。

执行

为普通用户制作方案说明书和价格。

负责

协同技术中心工程师为有特殊需求的用户制作方案

协助

说明书及报价

7 处理顾客的售后服务、 技术支持事宜。

　对不能解决的

协助

问题，提交给技术中心，并协助其工作

完成岗位目标和上级下达的其他任务

执行

3、工作关系：

实施监督 在规定的权限内，自行处理有关的工作，遇特殊情况向部门主管请示

所受监督 客户总监

职位关系



可直接升迁的职位可相互转换的职位



部门经理

销售代表

可升迁至此的职位

第九讲 岗位说明书范例分析（下）

三、任职资格

所需学历及

最低学历

专业

其他说明

专业

大专以上学历

计算机

其他专业同等学历也可

所需技能培

培训时间

培训科目

训

三个月

企业文化、计算机

（方可上

岗）

所需经验

一年以上相关工作经验

激计人协

实

信

公

冲组指领沟

项

目

励划际调

施

息

共

突织导导通

一

能能关能

能

能

关

管人能能能

般

力

力

系

力

力

力

系

理事力力力

能

需求程

3

3

3

3

3

3

3

3

力

度（满

分为 5

分）

1.

大学本科以上学历

1.

性格开朗、自信、热情

基

2.

计算机及相关专业

个

2.

有较强的沟通能力、口才好

本

3.

认同公司的企业文化和经营理

性

3.

心理承受力强，敢于接受挑战

素

念

特

和压力，勇于开拓创新

质

4.

有敬业精神，团队合作精神强

征

4.

有合作精神

5.

遵守公司的各项规章制度

5.

心胸开阔

体能要求：

身体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，保证经常加班。

四、工作场所

工作时间 工作环境和条件 工作均衡性

早 9：00-晚 6： 00

室内、室外各一半 比较忙碌

经常加班

五、考核标准：

工作绩效 2. 工作态度 3. 工作能力 4. 专业知识 5. 责任感

企业文化 7. 发展潜力 8. 协调合作 9. 品德言行 10. 成本意识从以上 10 个方面来考核

六、备注

直接上级： 该职务执行人：

年 月 日

培训时为了能够让企业管理者对如何制作岗位说明书有一个全面细致的了解，应该做一个样板。

岗位说明书的内容

◆ 基本资料；

◆ 工作内容；

◆ 任职资格；

◆ 工作场所；

◆ 绩效标准；

◆ 备注。

例如让公司经理级以上的干部一起参加培训， 在培训现场让他们来填岗位说明书， 再提供一个样板，告诉他们怎么填才是正确的，填完之后再进行下一步的培训。然后请这些领导干部们以他们填的

说明书为例，给自己部门的全体人员再做一次培训。通过这样两层次的培训，就能把岗位说明书做出来。

“基本资料”部分的修改

◆ 工资

工资水平要去掉，工资等级可以保留。

◆ “辖员人数”

即所有被管辖区域的人数， 指直接下属向上级报告的人数有多少， 这个岗位的管理跨度要加进去。

　◆ “批准人”

“批准人”可能是两类角色：

① 人力资源管经理

人力资源经理签字是确认准确性， 他的职责是要保证所采用的表格规范化， 实际上他主要是对形式上、从管理技术的角度负责。

② 这个岗位最直接的或者是间接的上司

直接上司签字的时候，是对这个岗位具体的职责、任务、入职要求、工作环境、工作条件、工作待遇把关。也可以理解为直接上司核准，人力资源总监批准。

◆ “工作性质”

“工作性质”的提法不清楚，要改为职位类别或工作职系。

“工作内容”部分的修改

◆ “工作概要”

“工作概要”就是一个概要，是一个综合性的最简单的语言描述。

◆ “职务说明”

“职务说明”的部分，权限标注为协助、负责、执行，这还是不够明白的。整个公司应该制定一

个权限字典，解释一些词的含义。

◆ “耗时”

“耗时”很难说清楚，也不好预测。所以需要在能够有规律的、清晰的描述之下，再加进耗时。

还可以用其他描述如工作量、频次、数量来进行描述。

◆ 各项职责的排列

各项职责应该如何排列呢？本着先重后轻的原则。

◆ “完成岗位目标和上级下达的其他任务”

这一条一定要加进去，因为制度永远都是滞后的，永远都会有空白点。有些职责、临时的计划、突发的计划，或者调整的计划是制度里无法事先规定的，就要用这一条来约定。

“工作关系”部分的修改

当我们谈工作关系时，首先在脑子里面会画一张图，实际上当我们表示某种工作关系时，用图形方法，是最形象、最直接、最直观、最有效率的。

管理是一个工具，任何时候都要找到最快的、最有效的、最简单的表示方式。用图形化表示工作关系，通常包括以下三部分：

◆ 组织结构图

即这个岗位相关的上下左右的组织结构图。

◆ 工作关系图

即这个岗位通常和哪些岗位发生工作关系。

◆ 职务升迁变化图

或者说岗位通道、职务通道的图示。

在岗位分析里面，应该把工作流程图绘出来，加一个大栏目，就是本岗位的主要工作流程。

【自检 4— 1】

岗位分析中最核心的三类信息是什么？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案 4－ 1

【自检 4— 2】

岗位说明书包括几部分？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案 4－ 2

案例：如何制作岗位说明书（下）

“任职资格”部分的修改

◆ 任职资格部分

任职资格部分让员工怎么填呢？参考模板，首先是所需学历及专业，其次是所需技能的培训，经过培训方可上岗。

其中，专业要求是计算机，其他专业同等学历也可，这等于没说。所以要么是计算机专业优先，其他专业也可，要么就不限专业。

所需学历——最低学历为大专以上学历，既然有最低学历要求，也应该有一个最高学历要求，或者叫基本学历要求，两种模式都可以。

国内管理有一个误区：人才高消费，结果培养了一批又一批，培养成才之后留不住。所以，可以学习某些企业的做法，用人的时候，宁可向低了用，不向高了用，这就会让员工更加珍惜自己能胜任的工作。

◆ 所需的经验

模版中是一年以上的相关工作经验，还需要加一个注解，如要另外有一套测试实际能力的体系。

◆ 一般能力

这一栏包括若干项目能力， 该如何填呢？现在的情况是分数评定没有标准， 除了 5 分是满分以外，

分代表每人心中不同标准，这又是个趋中的数字。所以对各个能力的定义要有一个描述，只有有表是不够的，还要加一个描述，给出各个能力的定义，把打分的标准明确下来。

◆ 基本素质和个性特征

这一栏，除有一个一般能力之外，还应该有针对岗位业务能力的要求。只有专业技术还不够，还应该有一个业务能力及相关要求。可以利用很多心理学的成果，例如，特征、个性等心理学的内容，现在虽还不很成熟，但可以使这一栏的内容变得丰富起来。

◆ 体能要求

体能要求在有些岗位里面是需要的，比如做讲师的，有时要站着讲几天的课程。不同的职业，不同的岗位，有的甚至对年龄、对性别也有要求。“工作场所”部分的修改

◆ 工作时间

模板中的工作时间为早 9：00- 晚 6：00，经常加班，这种写法显然是不行的，经常加班应该写具

体，可操作。所以，可以标注一下：经常加班，但保证每月加班不多于 30 小时。

◆ 工作环境和条件

工作环境和条件要体现出来， 比如室内是什么环境、 有没有空调、 冬天有没有暖气、 有没有巴士，有没有吃饭的地方、是否提供午餐，有没有粉尘、噪声、辐射，等等，都要写出来。

【案例】

某企业经过千挑万选，花了钱，招了一个总监，上班三天就辞职了，因为这个人粉尘过敏，哮喘病发作。

这对他本人和企业都是损失， 如果在工作说明书里写清楚了， 招聘的时候注上： 经测试本地区有轻微的粉尘污染，就不会出现这种情况了。

点评：所以，在岗位说明书中要把真实的环境包括室内环境和室外环境写得具体明白。

◆ 工作的均衡性

不仅要写清什么时段比较忙碌，还要写得有操作性，例如季节性的忙碌。

“考核标准”部分的修改

模版中从以下 10 个方面来考核：

◆ 工作绩效；

◆ 工作态度；

◆ 工作能力；

◆ 专业知识；

◆ 责任感；

◆ 企业文化；

◆ 发展潜力；

◆ 协调合作；

◆ 品德言行；

◆ 成本意识。

但是这 10 个方面的考核标准不好用，只有一个方向性的指引，不可操作。所以，应该另外设定一套绩效考核系统，达成共识。

其余的备注、年日月、该任务的执行人等空白处都要填写完整。

这就是一个完整的岗位说明书。

很多情况下我们都要做岗位分析， 它是一个动态的过程， 岗位说明书是岗位分析的一个核心成果。

岗位说明书有两种变法：

◆ 重新做岗位说明书；

◆ 在原来的基础之上做一个版本的更新，把变更的内容记录下来。

这样做节约时间也节约成本，还保持连续性，能够看出整个变化的轨迹，有助于下一步的改进。

【案例】

JA 公司人力资源部经理职务说明书

当前任职者：**× NO.202

基本资料

职务名称：



人力资源部经理



职务编号：



JA-BB101

所属部门：



人力资源部



职务级别：



部门经理级

直属上司：



常务副总经理



本职务人数：



1 人

职责描述

负责本部门全面工作，负责对直属下级的指挥、监督、考核工作；

负责公司人力资源战略的全面规划和人力资源开发与管理的阶段性工作计划；

负责公司人事制度的起草、修订及监督实施工作；

负责公司人员招聘、面试、录用等程序的指挥、管理等工作；

负责公司员工培训计划的拟定、报批、组织落实等工作；

负责公司员工绩效考核的方案设计、表格的发放、回收汇总等工作；

负责公司重要岗位人才的寻访、挖掘、考察及能力分析工作；

负责管理公司人事调配、岗位轮换、人员进出手续的办理工作；

负责公司员工升迁晋级（降职降级）等过程中的思想政治工作；

负责外联工作，如与政府人事劳动和社会保险部门、人才机构、媒体等的合作；

负责总经理交办的其他工作。

任职资格

年龄： 25～ 35 岁；

性别：不限；

学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业；

健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端；

经验：三年以上企业人力资源管理经验；

知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训；

能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能；

熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力；

性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系；

品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感；

其他要求。

工作条件及权限

公司提供相应办公室、办公用具、用品等；

公司领导授予履行该职务应有的工作权限。

编制



审核



批准

NO.



版次变更



修订日期



修订内容摘要



登录者

JA 公司人力资源部 制

在这个模板的最后几行里面，有一个版次变更，下面有修订日期，修订内容摘要，登录者等。这个案例告诉我们，可以做版次变更，并且给了一个可以用的样板。

第十讲 岗位分析经典方法（上）

岗位分析的经典方法

访谈法、工作日志法、观察法、问卷法，都是经典的岗位分析方法。人们把人力资源管理分成很多模块，包括薪酬管理、绩效管理、岗位分析、组织管理、培训管理，但事实上这些东西是完全相互关联的，是一个系统工程。

访谈法

访谈法的三种情况

访谈法包括以下三种情况： ◆ 一对多；

◆ 多对一； ◆ 多对多。

访谈法的适用范围

在企业里访谈法最适合什么人呢？适于两类岗位的人： ◆ 第一类是最高层，因为可以节省时间；

◆ 另一类是基层那些书面表达能力很差的人。

访谈对象

访谈人通常是谁？人力资源专家（或者是本公司人力资源部的人） 。

访谈法的特点

◆ 访谈法的最显而易见的好处，是直接；

◆ 坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。

访谈的 10 大准则

◆ 说明目的，不要让访谈人误解；

◆ 找到合适的表格工具；

◆ 记录，找到合适的工具；

◆ 控制访谈的内容、时间；

◆ 清楚哪些因素；

◆ 记下一些意外的信息；

◆ 要与被访谈人的上司合作好，要他不然不安排，不配合；

◆ 跟访谈者建立融洽的信赖关系；

◆ 事先要准备好一个问卷或者提纲；

◆ 最后要检查，要核对。

以上就是用访谈法的时候要遵守的十大准则。

运用访谈法的注意事项

◆ 首先，访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。

◆ 访谈时间一般为 90 分钟， 即便对老总也要控制在 2 个小时之内， 如果对那些书面表达能力不太强的基层员工访谈，也可以推荐使用，主要是对群体访谈比较好，这样获得的信息会更系统，更全

面。

◆ 应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。

【案例】

岗位分析访谈表

任职资格

年龄： 25～35 岁；

性别：不限；

学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业；

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