2023年度企业绩效考核要求有哪些3篇

时间:2023-03-02 18:10:09  来源:网友投稿

企业绩效考核的要求有哪些1  (一)个人绩效常用评价方法  1.比较法  就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效的相对水*,比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价下面是小编为大家整理的2023年度企业绩效考核要求有哪些3篇,供大家参考。

2023年度企业绩效考核要求有哪些3篇

企业绩效考核的要求有哪些1

  (一)个人绩效常用评价方法

  1.比较法

  就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效的相对水*,比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。

  2.量表法

  量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异),建立评价等级。

  (二)团队绩效常用评价方法

  1.目标管理法

  是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立,以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价,从而使员工在工作完成后得到满足感,以激励员工的责任心和荣誉感,发挥工作潜能,进而提升企业效率的一种管理方法。

  目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期审查其目标完成情况。

  2.*衡计分卡

  是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标,作为执行战略和内部监控的工具,同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

  3.360.绩效考核法

  又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等),从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

  4.关键绩效指标

  是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标,它来自对企业总体战略目标的分解,反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。


企业绩效考核的要求有哪些3篇扩展阅读


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展1)

——企业绩效考核的维度有哪些3篇

企业绩效考核的维度有哪些1

  考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面,包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作态度、工作能力三个方面。

  每一个考核内容由相应的考核指标组成,对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。

  绩效:包括任务绩效、管理绩效和周边绩效,任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。

  1. 任务绩效:每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标,任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI),分为以下几类:

  1) 财务效益类关键业绩指标:效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据,分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力,包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发,各层管理人员都应考核效益类指标;二是成本费用控制指标,如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等;

  2) 管理营运类关键业绩指标:营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标,主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类:一是生产经营指标,如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等;二是流程管理类指标,主体部门是结合部门、岗位职责以及流程,通过对流程关键输出的过程监督,保证三级混和架构下流程体系的有效运转;三是需要测评或考核确认的指标,如员工满意度、客户满意度等;

  3) 风险控制类关键业绩指标:控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标,主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分;超过指标控制要求的,要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项,即:安全质量指标,以避免和减少重大事故或损失的发生;资金管理控制指标,以加强对全局资源的整合监控能力;投资风险控制指标,以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控;

  4) 组织成长类关键业绩指标:这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标,是保证局总部作为资源中心的指标:例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面,是保证局未来向管理密集型企业发展的指标,例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等;此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。

  2. 管理绩效:体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

  3. 周边绩效:体现对相关部门或相关岗位服务的`结果。周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行。

  (二) 工作态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风,从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评。

  (三) 工作能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体,能力考核指标不同。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展2)

——企业绩效考核的目的有哪些3篇

企业绩效考核的目的有哪些1

  1、通过绩效管理实现公司目标

  绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如,2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额,我公司总共有五个销售人员,那么,分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标,销售人员起码得售出一百套商品房(*均约20万元/套)。如果一般情况下,一个客户只购买一套商品房,那么,每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日,那么,他们*均每三天就得搞定一个客户,这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转,打电话、发短信、与客户沟通等等。否则,无法完成个人的销售指标,而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下,考核个人销售指标的完成与否,就能够将个体的行为导向客户,从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

  2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

  对于公司整体而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。

  3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

  对于个人而言,可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案,可以了解员工长期的绩效表现,因而可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的职业发展趋势。

  因此,1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计,不仅仅是得到一个奖惩的依据,因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性,进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据,为公司不断创造价值。

  4、通过绩效管理实现“共赢”

  绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上,也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一,企业赢得管理与效益。其二,员工则赢得自我的认识、改进与发展。

  5、为下一期的绩效指标完成做准备

  绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement),包括对于绩效管理体系的持续改进。因为,一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进,成功公司绩效管理的成功经验认为,绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来,尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来,相应的考核文化和氛围才能成熟。

企业绩效考核的目的有哪些2

  1、不知道为什么要绩效考核

  目前多数企业的考核目的不明确,有的是为了考核而考核,有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核,企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。

  同时,绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾,在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理,随意性突出,常常仅仅体现长官意志和个人好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。

  2、缺乏绩效考核标准

  目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,如指标体系还不够科学,表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

  一方面,是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力,不知道怎么考核?考核标准不科学、合理,缺乏依据。

  另一方面,有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”:美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说:“以人为本”的管理强调善待员工,关心照顾员工工作、生活的各个方面,无论是健康保险还是休闲设施,无论是带薪休假还是托儿服务,无论是免费饮品还是弹性工作时间,无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀,并希望员工因此更加热工作,敬业守职,从而提高工作效率和工作绩效,对工作有更多的创意和思考,为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣:工资往底线上靠,加班常常不付加班费;上班打卡,迟到一分钟也要扣钱;完不成任务要扣奖金。培训很少,一旦轮到,则要签署合同:若在培训后数月内离职,就得如数上缴培训费用,一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职,也得上交罚款。总而言之,通过各种手段减少人工开支,节约成本,从而达到企业效益最大化的"目的。然而,企业管理层如此苛刻的举措,只会使员工产生强烈的反感,而在内心深处拉开与企业的距离,清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作,充满激情地为企业创造价值,那简直就是白日做梦,完全不可能实现。

  3、员工对绩效考核体系缺乏理解

  有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时,不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公*性表现出强烈的质疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

  当然,影响绩效管理的因素还有很多,比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展3)

——软件企业绩效考核方法有哪些

软件企业绩效考核方法有哪些1

  第一条 目的

  为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。

  第二条 目标

  一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。

  二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。

  第三条 原则

  一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;

  二、公司和部门实行分级管理考核。

  第四条 考核组织

  一、考核范围

  公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。

  二、考核权限

  1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;

  2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。

  三、考核小组

  设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。

  第五条 方法

  一、考核方法

  1、部门/系统 考核

  年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完

  成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

  2、项目经理考核

  项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

  3、员工考核

  每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

  4、周工作计划制度

  ①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:

  Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。

  Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。

  Ⅲ、报送时间:

  每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;

  ②《周工作计划》的管理和监督:

  直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。

  ③《周工作计划》考核:

  Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。

  Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。

  Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。

  二、采用形式

  1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。

  2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。

  3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。

  4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。

  第六条 考核结果应用

  一、任职

  ①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。

  ②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。

  二、绩效及奖金分配

  月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;

  月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;

  三、考评结果的送达

  员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。

  四、基本工资调整

  累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;

  累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,

  直至本岗位最高档。

  第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法

  一、兑现周期 月度、年度

  二、计奖方法

  1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。

  2、月度奖金分配计算方法:

  系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。

  部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。

  项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。

  员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。

  3、年终奖分配计算方法:

  第八条 沟通形式

  在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:

  一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。

  二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。

  三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。

  第九条 附则

  一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司

  经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。

  二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。

  三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展4)

——企业员工绩效考核的论文有哪些3篇

企业员工绩效考核的论文有哪些1

  摘要:财务管理是企业管理、经营及发展中的重要组成部分及影响环节,与企业经营发展均有着直接的关系,即高效的财务管理能够有效控制企业成本,实现企业经济效益最大化,反之则阻碍企业可持续发展。加强绩效管理是提高财务人员工作效率及质量的重要途径,所以对财务人员进行绩效考核是必要和重要的。文章根据分析绩效管理,对基于绩效管理视角的财务人员绩效考核进行了探讨。

  关键词:绩效管理;财务人员;绩效考核

  财务人员在是企业财务管理活动的实施主体,如果财务人员的财务管理能力不高,则会增加不规范财务操作事件的发生,影响财务管理质量,严重者还会给企业带来巨大的经济损失,如错误的财务报表、会计账单等,都会对企业发展战略制定产生误导,使战略方案偏离实际,最终造成经济损失。企业要基于绩效管理的角度,对财务人员进行绩效考核,将绩效考核与薪酬相挂钩,从而提高财务人员的工作积极性,最终提高他们的财务管理工作质量及效率,足以见得绩效考核对财务人员的重要性。

  1财务人员绩效考核过程中存在的问题

  1.1财务人员的岗位职责模糊

  企事业单位对财务管理方面的工作水*已经得到了提高,间接提高企业管理水*,使企业发展更加稳定而持续。但实际财务管理工作中还存在财务人员岗位职责模糊的现象,导致财务责任没有落实到具体财务人员的身上,致使财务人员绩效考核无从下手,缺乏依据和权威性。容易造成政出面进行多头管理,发现问题时还很难找到问题的承担者,使管理关系无法弄明白,增加财务人员的绩效考核难度[1]。

  1.2财务人员的绩效考核标准不合理

  财务人员不同于其他工作岗位上的职员,财务人员不但要具备一般的工作能力,如适应能力、业务能力及应变能力等,还需要具备很高的数据敏感度,即能够对数据进行正确分析,并掌握数据的使用方法,以保证财务工作的高效性及正确性,从而提高企业管理效率。故需要使用全面且合理的绩效考核标准对财务人员进行绩效考核,但实际绩效考核中相关的考核标准并不全面和合理,导致绩效考核出现不公正、不公*等不良现象的发生,从而影响财务人员工作绩效考核的真实性及正确性,最终增加财务人员之间的工作矛盾。

  1.3财务人员的绩效考核过程不科学

  财务人员是企业中最重要的职员之一,其工作质量及效率直接关系到企业的发展,故财务人员绩效考核时需要各级部门的参与,以保证绩效考核过程的公正性及合理性。但目前很多企业对财务人员的绩效考核都是通过直接领导进行的,使财务人员的绩效考核缺乏权威性,导致财务人员工作责任感下降。

  2基于绩效管理视角的财务人员绩效考核措施

  2.1完善和确定合理的考核标准

  首先,考核前要认清考核标准及财务岗位性质,根据财务人员工作实际制定符合实际的考核标准,以保证绩效考核标准的合理性;其次,财务人员的绩效考核标准一定要与企业考核组织制定的考核标准一致,以保证财务人员绩效考核的公正性、公*性、合理性及权威性;最后,制定财务人员绩效考核标准时,需要考虑财务人员不同、岗位不同等因素,做到因人而异和实事求是考核标准制定[1-2]。

  2.2组建合理的绩效考核组织

  根据企业整体的绩效考核标准,结合财务人员工作实际,组织能够对财务人员进行全面性绩效考核的开会组织,以实现对财务人员德、能、勤、绩等方面的考核,以保财务人员绩效考核的全面性。考核组织要从定量及定量两方面对财务人员进行绩效考核,并统一考核的要求及标准。

  2.3选择科学合理的绩效考核方法

  根据岗位不同,采取不同的绩效考核方法,实现对不同岗位财务人员的绩效考核,如对总财务会计、费用会计及成本会计等进行考核;针对不同财务人员要执行层次领导考核制度,即对不同财务人员进行领导逐级考核,考核时要将财务人员工作实际、工作利益和工作效率等联系在一起,以保证绩效考核的公*性。

  2.4绩效考核反馈

  考核人员可通过开展每周例会、面谈交流等活动,及时掌握财务人员的反馈信息,从而了解财务部门的工作情况和财务人员的业务水*;通过反馈绩效考核,财务人员能清楚考核程序,减少对考核的误解,增加考核工作的透明度和信任度,考核结果的反馈还能帮助被考核者及时认识到自己的工作状况和不足之处,为财务人员的个人发展指明方向,从而提高财务人员的工作热情和工作效率[3]。

  3结束语

  绩效管理是企业管理体系中的重要组成部分,能够同时融入到财务管理及人力资源管理中,使财务人员及其他企业员工的工作积极性得到有效调动,因此对财务人员进行绩效考核,也是提高财务管理工作质量的重要措施,理应得到重视。文章分析了绩效管理视角下对财务人员进行绩效考核时遇到的几点问题,然后从绩效考核表、绩效考核组织、绩效考方法和绩效考核反馈四方面,分析了绩效管理视角下财务人员的绩效考核。

  参考文献:

  [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

  [2]赵宏彬.绩效考核在事业单位人力资源管理中的应用思考[J].工程技术研究,2017(1):255-256.

  [3]何卓鹏.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].南方农机,2017,48(6):158.

企业员工绩效考核的论文有哪些2

  摘要:公立医院是具有公益性质、以*投资为主要资金来源的非营利性医疗机构。医药卫生机制改革的不断深化、人民群众日益增长的要求以及医院未来可持续发展需要都使得公立医院需要实施绩效考核管理。文章对绩效考核理论进行了简要概述,并以山东省济宁市精神病防治院绩效考核状为例进行阐述,寻找问题,探究原因,有针对性地从原则、监督、管理、评价几个方面提出构建绩效考核体系的具体对策。

  关键词:公立医院;绩效考核;具体对策

  作为国内医疗体系的重要组成部分,公立医院的公益性、社会性特征非常显著。随着医疗改革的不断深入,医院应该不断强化自我管理,调动医务人员工作积极性,提高其服务水*,不断提升医院竞争力。绩效考核对医院而言属于全新的管理系统,是医院深化改革的工作核心。科学有效的绩效考核能够有效提升医院职工执行力,确保医院管理目标的实现。本文主要结合笔者工作实践情况,对公立医院绩效考核发展现状及存在问题进行分析,探索原因,且有针对性地提出相关解决对策,以希望能够为公立医院绩效考核管理提供相关借鉴。

  一、公立医院绩效考核概述

  (一)绩效考核的概念

  绩效是指由员工个体和群体的工作行为和工作态度带来的业绩和成效,其中包含工作效率和工作效果两个层面,分别体现着绩效的动态和静态属性。绩效考核则是指运用特定的考核指标体系,采用科学的方法,对员工的工作态度、工作行为以及工作成果进行衡量和评估,以确定其工作绩效的一套管理办法和成绩,从狭义的角度理解,绩效考核就是对员工的工作业绩进行评价。

  (二)公立医院绩效考核的目的和核心

  在公立医院进行绩效考核,主要是为了发挥绩效管理的作用,卫生行政管理部门能够通过绩效考核成绩及时调整管理手段和管理方式,对其所属医疗机构行使管理职能。但管理并非绩效考核唯一的目的,更重要的是通过绩效考核中反馈的信息,加强医疗机构与管理部门之间的沟通,使整个医疗体系发挥强大的能动力。不同的公立医院在规模、服务能力、管理模式、专长等方面各不相同,因此绩效考核的方式和标准也不尽相同。但总体来说,绩效考核的指标体系和评价方法是绩效考核的核心所在,在设置时需要综合考虑到医院的具体情况,根据医院的特点和类型,提高考核指标和评价方式的科学性和合理性,使考核结果更为客观。

  (三)公立医院实行绩效考核的现实意义

  随着国家医药卫生体制改革的深入开展,公立医院绩效考核也逐步受到国家和社会的重视。我国虽然在这方面的研究起步较晚,但国家政策、卫生管理部门和医疗机构自身都已经对绩效考核体系提出了明确的要求。加之公立医院具有*出资的公益性特征,在运营方面与*的关系比较密切,受到的限制较多,绩效考核有利于对医院和医务人员的各项业绩进行科学评价,分析管理现状,制定战略目标,更好地发挥人力管理的作用,提高员工工作的积极性,提升医院的运营效果。

  二、公立医院绩效考核的现状及其存在的问题

  (一)公立医院绩效考核现状

  为强化医院管理,调动广大职工积极性,山东省济宁市精神病防治院于2011年正式引入绩效考核,且不断修订完善。山东省济宁市精神病防治院绩效考核体系整体依据国家“效益优先,兼顾公*”的基本原则,在保持原有分配框架体系整体不动的情况下,维持门诊津贴、优质护理等项目,调整水电摊销、病区保洁、园区保安等项目,鼓励临床科室不断开展新业务,保证技术含量强、承担风险高的科室优先分配,不断促进医院的可持续发展。

  1.绩效考核方法

  山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要从收支结余、质量效率和综合考评三个角度着手考核。首先,收支结余方面,医院整体考虑科室收支情况作为业绩考核基础。其次,质量效率则考虑到手术级别、病种情况以及科室工作量。最后,综合考评则考虑医疗行为、医疗态度、医疗安全等相关方面的情况。山东省济宁市精神病防治院绩效考核方法主要采取国内大多数医院同行办法,即收支结余乘以提取比例,在此基础上考虑质量效率、综合考评结果,最终得出具体科室的考评结果。

  2.绩效考核内容

  绩效考核内容主要包括所有职工的基本业绩、基本能力、工作态度、日常表现等诸多方面。基本业绩主要包括任务业绩、管理业绩。任务业绩主要偏重于一线职工。管理业绩则主要针对管理层。基本能力则较为简单,主要是指职工所在岗位的业务技术能力。工作态度则主要是指医院职工则工作实践过程中的态度、作风等,主要从责任、纪律、协作、考勤和积极性等方面进行考评;日常表现则主要是指工作实践中的具体情况等。

  3.绩效考核实施

  目前的公立医院主要依靠各科室自行进行绩效考核。各科室依据医院绩效考核标准实施。山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要采取收支结余分配模式,数据简单,便于操作,能够有效调动医院科室增收减支积极性,提升医院经济效益。

  (二)公立医院绩效考核中存在的问题

  实行绩效考核的效果是显而易见的,我院医疗收入实现稳定增长,医院职工工作积极性显著提高,这对提高医院的核心竞争力大有裨益,但绩效考核的实施过程中仍然存在一些问题,主要表现在以下几个方面。

  1.绩效考核缺乏明确目标

  公立医院的资金来源于*,因此,如果*在医疗方面投入的资金没能满足社会对医院的要求,公立医院就会为了获得经济效益,满足资金需求,开展市场化运营,在内部运营管理的过程中采用经济利益最大化的衡量方式,这与公立医院“以患者为中心”的基本定位是互相违背的。而在进行绩效考核时,大部分公立医院采用的是院科两级的全成本计算模式,对绩效的评价和反馈都以“财务指标”的形式表现出来,尽管这种行为能够使医务工作人员具备开源节流的意识,使管理部门对成本结构组成和各科室收入有了明确的认识,但绩效考核的价值往往仅限于与经济挂钩,为了员工的“工资和奖金”存在,缺乏明确的制度目标,对经济指标的过于强化也导致了具体医疗环节中不合理现象特别是灰色收入的出现。

  2.绩效考核制度无法落实

  绩效考核涉及到的范围广阔,包含医、教、科等各个方面,工作量巨大。通常来讲,绩效考核的信息收集比较困难,是一项“又专又杂”的系统性工作。但山东省济宁市精神病防治院并没有专门设置专门的绩效考核机构进行管理和运作,保证考核的实效性。现有考核标准和执行情况都受到很大的人为因素影响,绩效考核的公正性与客观性都受到严重质疑。

  3.绩效考核评价不够细化

  绩效考核评价模型是绩效考核工作的基础,是评判医院科室和医务人员工作成果的基础,能够直接影响考核结果,对医疗服务质量和卫生事业的持续发展起到强有力的反馈作用。对评价模型的设计需要考虑到诸多因素与不同层次,考虑到不同病人、病情的差异性以及影响因素之间可能产生的关联性,对不同科室、不同工作人员的不同业务水*制定个性化的评价指标,将数据特征与指标重要性充分进行结合,设置合理的权重。如果绩效考核评价模型不够科学,容易导致考核内容与结构缺乏全面与稳定性。

  三、影响公立医院绩效考核效果的因素分析

  (一)绩效考核制度

  绩效考核制度的安排和落实情况是影响绩效考核效果的核心。如果制度落实不到位,在考核当中大打人情分与印象分,将客观公正抛之脑后,仅对部分重要科室设置应性考核标准,重视结果而忽略过程,都容易使得考核流于形式。因此,注重绩效考核指标的科学合理,避免*,构建有效的反馈机制,才能使公立医院的绩效考核真正发挥作用。

  (二)绩效考核人员安排

  由于绩效考核由各科室自主完成,缺乏统一的管理和考核组织,很容易导致绩效考核按照统一标准“一刀切”的现象出现,不同岗位、不同科室之间只存在固定区别。如果对不同岗位实现不同激励方式,则能够正确评价每位员工的岗位价值,并且采用合理奖励

  (三)绩效考核方法

  绩效考核方法能够直接影响到医院与各科室、与医疗人员之间的沟通与反馈,采用适合医院实际情况的绩效考核方法,才能实现医院、员工与科室之间的良好互动,将考核结果定期与相关部门进行沟通,不断改进和加强绩效考核效果。

  四、改善公立医院绩效考核效果的对策

  (一)确立绩效考核原则,构建考核核心维度

  实施绩效考核需要坚持客观、公正、规范的制定原则,保证制度的可操作性和可执行性。坚持将公益性、社会性和经济性因素结合起来,实行多方参与,将内部和外部相结合。在制定绩效管理的过程中需要保持开放化的眼光,不断更新方法,避免固守成规。在制定绩效考核时,需要坚守公立医院以患者为中心、以服务为导向的思想基础。制定指标时将多种因素纳入考量范围,考核方案中需要涉及到科室医疗服务量、医疗质量、成本控制情况、患者满意程度、教学与研究成果、疑难与风险、药品超值情况、医德医风建设等八个主要的核心维度,采用合理的计量方法,为各自设置不同的权重,保证考核体系的科学性和全面性。

  (二)分析实际情况,采用合理的绩效考核模式

  从全国公立医院绩效考核的实行情况来看,收支结余分配模式、以工作量为基础的绩效考核分配(RBRVS评估体系)、“*衡计分卡+KPI”模式是目前大部分公立医院采取的三种主要绩效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用,适合于不同的医院情况。收支结余分配模式是比较初级的考核模式,核算数据比较简单,能够直接调动科室积极性,但过于注重经济效益,考核指标单一。RBRVS评估体系是将医生在服务中投入的各类资源要素成本的高低进行比较,从而计算服务的相对值,最终将医生的收入和疾病诊治情况直接挂钩,体现劳动的强度和质量,反应医务人员的工作成果,控制科室利益观,是医院可持续发展的强心剂。“*衡计分卡+KPI”考核则是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量组织的绩效与工作成果,但它的工作量比较大,且不适合分解到个人层面。

  (三)加强考核管理,规范考核制度

  管理和规范绩效考核实施流程,保证绩效考核正确实施,这样才能真正调动员工的积极性,实现考核目的。因此,公立医院需要加强对考核的管理和对考核制度的规范,面对全体员工开展绩效考核,明确各级机构的职责绩效,使各方面的管理人员合理运作,在考核过程中采用多重保障,保证考核结果客观公正。

  (四)完善反馈信息,进行监督管理评价

  绩效考核结果是对医院科室和医务人员工作成果的反馈,对其进行分析可以找出目前面临的问题和能够改进的方向,而后管理人员可以与医务人员进行一对一的交流,及时沟通与改进,再通过新一轮的绩效考核对改进的效果进行检测,形成绩效改进与考核的良性循环系统,充分发挥绩效考核的作用。

  五、结语

  总之,我国公立医院的绩效考核正处在从传统管理向现代管理、从经验管理向科学管理的过渡阶段,在探析绩效考核的对策之前,应对医院绩效考核的现状做出全面准确的梳理,分析影响绩效考核效果的关键因素,有针对性地建立科学合理的激励约束机制,通过绩效考核手段,完善医院内部管理,最终提高医院的核心竞争力。

  参考文献:

  [1]王佳骏,王治龙.公立医院绩效考核中的问题及对策———以安徽省全椒县中医院为例[J].人力资源管理,2017(03).

  [2]王石.公立医院绩效考核问题研究报告[D].郑州大学,2014.

  [3]*丹.公立医院绩效考核模式的比较研究[J].科技经济导刊,2016(30).

  [4]朱永生.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理,2012(04).


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展5)

——企业推行绩效考核有哪些好处3篇

企业推行绩效考核有哪些好处1

  1、所有员工明确企业目标和个人目标,使个人目标与组织目标达成统一;

  2、提高员工绩效,对不良绩效的员工可以得到有效的改善;

  3、有效的员工激励,通过绩效考核可以有效的对员工进行激励,并达到薪酬的内部公*性;

  4、通过绩效考核还可以分析出每个岗位的岗、人是否匹配,从而进行调整,达到人力资源的合理化使用;

  5、建立有效的培训体系。

  绩效考核是企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。

企业推行绩效考核有哪些好处2

  管理层考核体系

  科莱斯*衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕*衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响的奖金,甚至职位。

  员工考核体系

  业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的`。

  例:J企业有21项定性指标,其中行为/态度指标7项,能力指标14项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水*具体行为等级及考评标准。0~4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。9~10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。

  管理过程监控

  要包括季度绩效回顾,部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后,经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结,在每周一例会前,部门经理通过网络系统都要先检查。

  例如:客户服务部A员工,过去半月内有4个客户投诉A服务无礼,同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大,缺乏时间管理技能,导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后,A的客户投诉率降到零。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展6)

——企业绩效考核的重要性有哪些3篇

企业绩效考核的重要性有哪些1

  1、 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,促进管理流程和业务流程优化,最终促进企业目标的实现。

  2、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

企业绩效考核的重要性有哪些2

  1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系,对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的`定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求,决定了员工的聘用与否;

  2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书,工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件,或不符合职务要求应该予以降免;

  3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核,可以准确地把握工作的薄弱环节,并可具体掌握员工本人的培训需要,从而制订切实可行和行之有效的培训计划;

  4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求,对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;

  5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式;

  6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人,绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价,便于查找工作中的薄弱环节,便于发现与现实要求的差距,便于把握未来发展的方向和趋势,符合时代前进的步伐,与时俱进,保持企业的持续发展和个人的不断进步。

企业绩效考核的重要性有哪些3

  1、 建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达*格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。

  2、中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展7)

——企业绩效考核总结3篇

企业绩效考核总结1

  光阴似箭,时间如梭。转眼间已到20**年尾了,回首到公司的小半年,内心不禁感慨万千。在各位领导的帮助带领和同事的共同奋斗下,经过了自己的积极努力,使我顺利地完成本职工作的同时,也经历了一段不*凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我这个成长的*台,令我在工作中不断的学习,不断的进步,慢慢的提升自身的素质与才能。以下就是我今年的工作总结:

  一、工资核算及发放工作

  1.20**年10月将正恒公司人员档案从集团顺利转出并进行存档。

  2.同时完成成都银行工资卡开卡工作。办理人员批量开卡工作,共计17人。

  3.顺利完成8月-12月工资核算与发放。8月份5人计发33316元(应发);9月份9人计发37892.19元(应发);10月份17人计发66209.92元(应发);11月份18人计发70895.07元(应发);12月份20人计发84855.32元(应发);共计69人次计发293168.5元(应发)。

  二、社会保险方面的工作

  1.社会保险开户工作。

  在公司领导及部门主管的支持与指导下,经过与社保机构的积极沟通,我公司于20**年10月顺利完成养老开户,11月完成医疗保险等开户工作。

  2.社会保险核算及缴纳工作

  20**年11月养老保险参保共3人计2244.76元;12月社会保险共7人计6960.26元;共计10人次9205.02元。3.社会保险增减及转移工作。

  根据西安市社保中心缴费时间的规定及公司的规章制度,及时办理社会保险的公司员工社会保险的转移、增减员等变动情况,同时整理汇总每月符合社保缴纳人员名单并定时完成公司社会保险缴纳工作。截止12月,共有10人已在公司参保。

  三、劳动合同方面的工作

  随着公司的快速发展,不断有新员工入职,在入职员工劳动合同与保密协议的签订等一系列工作上,正式用工劳动合同与保密协议签订率均为100%,较好地完成了任务。劳动合同与保密协议签订人数如下:

  8月:4人签订劳动合同、1人签订保密协议;9月:4人签订劳动合同;10月:8人签订劳动合同、2人签订保密协议;11月:1人签订劳动合同;

  12月:2人签订劳动合同、1人签订保密协议;共计:19人签订劳动合同、4人签订保密协议。

  四、公司制度方面的工作

  完成营业人员行为规范制度、员工手册、员工转正流程的制定与修改工作;公司编制与架构、员工薪酬福利制度的修订及人事管理制度的起草与修订工作。

  五、oa信息申报与其他工作

  1.按时完成新入职员工的oa账号申请,协助员工使用oa操作系统。公司现所有在职员工均已正常使用oa系统。

  2.完成领导交办的其他临时性工作。

  每一个好的员工都应对自己的工作内容认识清晰,熟悉和熟练自己的工作。不但需要严谨细致的工作态度,还应有较强的理论知识。但由于自己对商场这个行业的生疏及对整个工作模块掌握不够全面,不能做到一丝不差,所以自己在工作过程中也有许多不足和缺点,出现了一些失误。但这些会让我更加努力的工作,谦虚谨慎的向别人学习,尽可能提高自己的工作能力,使自己在自己的岗位上发挥到最大的作用,更快更准确的完成自己的本职工作;和其他同事的人际关系也很重要,因为一个人的能力有限,每件事的成功都是靠集体的智慧,所以和同事们团结在一起才是成功完成领导交给的工作任务的前提,这一点不仅仅事工作,*时的生活中也事如此,所以团结其他同事不仅是个人的事也是一种工作的义务!

  回顾过去,展望未来。对于过去得与失,我会吸取有利因素强化自己工作能力,把不利因素在自己以后工作中排除,不到半年的工作让我在成为一名合格职工道路上不断前进,我相信通过我的努力和同事的合作,以及领导们的指导,我会成为一名优秀员工,充分发挥我个人能力。也感谢领导给我这一个合适工作位置,让我能为公司做出自己该有贡献。我做得虽然还不够最好,但我相信在今后工作中,我还会继续不断努力下去,我相信,只要我在岗位上一天,我就会做出自己最大努力,将自己所有精力和能力用在工作上,相信自己一定能够做好!

企业绩效考核总结2

  在公司领导的正确带领下,绩效考核工作始终遵循以“公*、公正”为原则,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的,较好地完成了20**年**月份的绩效考核工作。现总结如下:

  一、开拓创新,顺利完成各部门考核任务

  20**年的绩效考核工作已经过去**个月,我们克服困难,积极沟通,主要完成的工作有:考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表**份;制定考核计划安排表**份;共召开考核组专题会议**次;考核结束后形成相关报告**份;对各部门日常工作情况进行督察共**次;制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式,出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。

  20**年**月,考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。**月**日,董事长与各部门及下属公司签订了《**x》,为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通,对符合要求的意见合理采纳,结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究,考核组重新修定各部门在20**年的工作重点和权重,为公司**个部门及下属公司量身制定出年度考核表,并且对照去年做出了相应的调整:如**公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面,例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理,帮助物业公司建立了新的运输机制,每年可为公司节约资金约**x万元左右;建议项目管理部对**x工地外围进行封闭性管理提出相关意见;**x项目部的工作重点放在****、**x及x项**目的其他施工材料方面,如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙,考核组提出了改进意见;将**x公司的收费任务提高到**x万元,**x份,改进**公司的“大锅饭”工作机制,实行计件工资,提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求,激励了员工的工作积极性。**月份,考核组按时验收****精装修完成工作。

  考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束,我们坚持不搞*,考核过程中,从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等,都根据考核表认真考核每项工作的`完成情况,各个环节逐一落实,不放过每个细节。在扣分或者加分项目将原因告知各部门,让大家消除疑虑。在抽查过程中,遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎,将存在的问题当面与各部门人员沟通,并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位人员都能够克服困难毫无怨言,尤其是到**x公司和**x项目部考核的时候,天气炎热,考核组坚持步行,到每个物业站和工地样板房进行实地考察,不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。可以说,半年多的绩效考核工作是公*公正的,是符合公司实际情况的,考核组成员的综合素质进一步得到提高。成绩的取得更要感谢董事长给予的正确指导和大力支持;感谢各部门的积极配合。

  二、绩效考核工作存在的问题和不足

  绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟,在运行过程中主要存在以下方面不足:绩效考核在我公司实行时间不长,我们一直也在不断学习和探索中,从中找到最适合于公司的考核办法。首先,在第一季度的考核中,我们发现自己的考察力度和抽查力度不够,比如有些部门在季度考核时无法收集到*时里完整的数据,个别项目评分标准不够明确,考核指标难于细化量化,这样造成在打分时衡量比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题,并且,给综合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中,由综合部牵头分别于****月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查,并做好相关笔记,第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分,发挥了较好的促进和激励作用。其次,考核组成员对各部门专业知识了解不高,对一些检查工作没有衡量的标准,没有专业理论和实践经验做保证,所以在考核中会出现检查力度不深,问题定位不准确的情况。

  三、绩效考核工作的整改及20**年度工作规划

  继续发扬扎实肯干精神,学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作,强化公司中层领导的绩效考核推行力度,完善绩效考核工作日常监督检查,全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。做好各部门间的团结工作,求同存异,完善自我,继续加大对各部门的抽查监督工作,对事不对人,不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会,也要感谢各部门的谅解与配合。

  总体来说,上半年的考核工作取得了令人满意的成绩,在以后的绩效考核工作中,我们有信心有决心在公司董事会的领导下,及时收集职工意见和建议,相互沟通,做好解释、协调工作,使公司的绩效考核工作更上一层楼。最后,我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如意!

企业绩效考核总结3

  为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标,公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法,在公司各高层管理人员的领导下,结合公司经营管理目标,首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将20**年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下:

  一、绩效考核工作试行情况

  20**年9月,结合公司实际情况,在总结20**年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后,公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。

  1、绩效考核的具体工作情况

  新绩效管理办法具体通过三种沟通:对下沟通(上级对下级)、横向沟通(部门与部门、同级与同级之间)、向上沟通(下级向上级)来实现,从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标,被考核人为自己的绩效主人,清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值;绩效考核周期内,计划外增加的必须限期完成的为意外(增值)绩效指标,这样员工既获得可能拿到的绩效回报,又可获得意外绩效回报,为公司创造显著价值工作,还可作为公司年末实现目标的分红回报依据,从而使员工通过考核,真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感;新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标,被考核人按计划开展本月工作,通过计划,提升境界,做任何事情均预先深思熟虑,必得相应成果;提升职场核心竞争力,即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

  2、绩效考核的机构设置

  新办法成立了绩效管理推进与监督小组,对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作;成立绩效管理领导小组,对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

  3、月度绩效会议

  公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议,公布考核成绩,使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足,会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资,在月度工资中体现,提高了被考核人的工作积极性和主观能动性,使绩效工资真正起到对职工的激励作用,从而改进和提高工作效率。

  总体来说,20**年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果,得到了领导的充分重视,明确了岗位责任,理顺了工作关系,改进了工作中不规范的现象,提升了公司的日常管理水*。同时,通过考核也进一步增强了员工的责任感,激发了员工的工作热情。

  二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

  1、绩效考核试行中仍存在细节问题,被考核人仍有不少疑问,如:可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数;绩效计划任务约定时间节点部分完成,是按完成率计部分还是计零分;因不控外因绩效计划任务不能完成,申请调整后是否视同完成;申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施:公司执行总裁与行政总监继续完善新办法,并进行全员宣贯,加大“三种沟通”的沟通力度,克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时,绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职:对不合规的资料打回并指导、服务(对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负);及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果;不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。

  2、月度关键指标、意外(增值)绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施:各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时,应履职尽责,对总经理负责,站在企业的高度,坚持原则,做出客观公正的评价;被考核人本人制定月度关键绩效计划科学,一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”,二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实;被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算,一是其计划必须服从公司的年季月目标,二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则,下级必须服从直接上级指令,在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

  3、部分考核小组人员不够专业,对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施:对各专业考核组成员进行培训,并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

  20**年,公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容,充分结合生产经营目标任务,不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发,认真做好员工的绩效考核工作,及时收集员工的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使公司的绩效管理工作更上一层楼。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展8)

——绩效考核管理的办法有哪些

绩效考核管理的办法有哪些1

  目的

  为达到通过客观、公*、公正评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水*,提升公司整体绩效的目的,结合保定公司发展及管理现状,特制定本办法。

  适用范围

  1、保定公司总经理级以下员工(不含总经理)。

  2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内,此考核可作为依据。

  3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。

  4、凡享受提*员不参与公司绩效考核。

  考核用途

  员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。

  考核组织管理

  绩效考核委员会

  绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构,由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成,组织领导公司的考核工作,承担以下职责:

  考核管理制度及相关制度的修订审核;

  受理部门、员工的绩效考核申诉;

  最终处理部门经理以下员工的考核申诉;

  综合权衡调节整体考核结果。

  综合部

  作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构,主要承担以下职责:

  负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定;

  负责组织绩效和部门经理及以上人员(不含总经理)的绩效考核工作;

  负责审核各部门考核标准,对考核过程进行监督检查,规范考核评分结果;

  组织处理考核异议;

  建立考核档案,作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

  各部门负责人

  作为部门员工个人绩效考核的具体执行人,主要承担以下职责:

  负责制定本部门各岗位的考核标准;

  负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

  负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

  负责所属员工的考核评分;

  负责本部门员工考核等级的综合评定;

  负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。


企业绩效考核的要求有哪些3篇(扩展9)

——绩效考核的现状研究有哪些

绩效考核的现状研究有哪些1

  绩效考核,就是企业根据员工的职务说明或者根据特定的考核指标体系,对员工工作业绩进行的考察与评估。绩效考核是一个系统的、动态的管理过程,其意义主要包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效考核系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。通过绩效考核,可以监测整个企业的运行状况,及时发现企业管理中存在的问题,为及时解决问题提供依据,并为企业管理提供有效的参考依据。其次,绩效考核系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使考核有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工不断的进步,绩效持续改善。通过绩效考核可以发挥企业各个职能部门人员的优缺点,帮助其发挥自己的潜能,为企业个人的科学发展提供可靠的信息。建立科学的.考核方案,健全绩效考核的制度,明确绩效考核的目标,制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,只有这样,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。绩效考核不只是针对过去做的评估,重点是要解决如何能够达到目标,应该如何改善才能做得更好,如何帮助下属找出瓶颈,并改善缺点。

  一个设计和联系都合理的绩效管理系统,可以实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果,能够提供人力资源管理,包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时,绩效考核系统为薪酬管理提供了基础材料,使企业薪酬管理更具有合理性和公*性。绩效考核也常用于内部员工关系的决策,比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。

  总之,合理的绩效考核系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。从形式上看来,绩效考核是对企业员工工作业绩的一种考核,但实质上来看,它也是企业改进经营管理不可缺少的机制,它可以了解到企业中高层到中层人员再到基层员工的工作目标的完成情况,还可以了解到诸如财务管理环境,工作环境管理理念、管理制度、管理风格、领导方式和工作方法等方方面面的实际运行情况。

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